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全球化潮流下，在中国法律环境中如何解决法律实务问题，并在合规前提下最大化公司与客户的商业利益，从而实现公司与客户的最终商业目的？此为本专栏的核心所在。本专栏亦西亦中，珠联璧合，不仅介绍和分析跨国公司丰富的法律实务经验与惯例，亦高度重视中国的本土文化与特征。
沈悦志现任德国汉高集团大中华区与韩国总法律顾问德国汉高集团大中华区执行委员会委员
专栏作者沈悦志，资深总法律顾问，拥有逾十七年的跨国公司法律事务管理经验，现任德国汉高集团大中华区与韩国总法律顾问德国汉高集团大中华区执行委员会委员。擅长解决公司实际问题，且在合规前提下最大化公司与客户的商业利益。
摘要：
古人有云：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。在任何一件并购交易中，并购战略的确定至关重要。它不仅关系到并购交易顺利完成并实现交易的商业目的，亦帮助企业在交易过程出现问题与困难时作出正确取舍与风险控制。那么，在互联网+时代的商业并购交易中，并购战略的确定一般会涉及哪些战略考量呢？
近几年，中国外商绿地投资（greenfieldinvestment)起起伏伏，但跨国公司于中国的并购投资却一直如火如荼，无丝毫颓势。究其原因，不外乎借助并购，从事实业的跨国公司能够迅速切入市场和/或能够获取商业网络、核心技术及关键人才，从而迅速展开攻城拔寨；从事财务投资的跨国公司能够获取优质资产，择机变现或推向资本市场，从而获取丰厚溢价。
然而，浩浩荡荡的并购洪流中，总是不时有轰轰烈烈开场、热热闹闹签约、乱乱哄哄撕逼、最终冷冷清清收场的失败交易。如有些年头的达能收购乐百氏、欧莱雅收购小护士与羽西，近几年的科蒂收购丁家宜等等。曾有国际律所资深合伙人与笔者不无感慨地聊及：交割之日起三年内会有一批被收购公司清算与注销；五年内会有更多被收购公司清算与注销，逐年类推。
此种现象，乍一看非常不符合逻辑与情理：收购方皆为具有全球不同市场业务丰富拓展经验的公司内部团队，加之以四大提供会计税务服务，最后以知名国际律师行或国内顶尖律师事务所保驾护航的梦幻交易团队；被收购方多数为奋斗成为行业翘楚或未来希望之星的本土优质企业，不乏激情、经验与企业家精神。一言以蔽之，当法式长棍遇上大饼油条，本应是天作之合然而最终却是一声叹息。
欲探求个中缘由与曲折，唯有细析并购交易每一阶段中“法式长棍”所代表的成熟市场国家并购惯例、经验与“大饼油条”所代表的本土企业固有思想观念、约定俗成做法之间的冲突、对抗、僵局及解决方案，方可总结出其间经验教训与最佳做法，从而提高并购交易的成功率。
易言之，跨国公司于中国并购中国本土企业，本质上是两种商业文化、理念及管理之间的交流与碰撞，更是两种法律实务文化、法律实务体系、法律实务惯例的交流与碰撞，唯有理解、分析并始终秉承建设性态度来评估相关问题，方可最大限度地求同存异，实现成功交易并顺利整合的终极商业目的。鉴于此，本系列文章中，笔者将会结合自身逾十年总计约二十余件交易的并购实务经验，分别从作为买方的跨国公司与作为卖方的中国本土企业角度阐述分析并购交易每一阶段的冲突点、共同之处及冲突的解决方法，实现对于买卖双方的经验分享。所谓亦西亦中，亦法亦商，珠联璧合，笔者不仅介绍和分析跨国公司丰富的法律实务经验与惯例，亦高度重视中国的本土文化与特征；不仅分享法律实务技巧，更强调作为法律实务基础的商业逻辑与判断，以期契合本专栏之宗旨。参之以并购交易通常阶段，本系列文章将会分别从战略确定阶段、组织阶段、尽职调查阶段、交易结构设计阶段、交易文本起草与谈判阶段、交易交割与整合阶段一一分述之。古人有云：自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。于任何一件并购交易中，并购战略的确定均至关重要，一直发挥着基石（bedrock）的作用。唯有清晰准确富有可行性的战略，方可引领并购交易顺利完成并实现交易的商业目的；亦可于并购交易过程出现问题与困难时作出正确取舍与风险控制。互联网+时代的商业并购交易中，并购战略的确定一般涉及到以下战略考量：
1
时间因素
作为买方的跨国公司于中国境内收购作为卖方的一家本土企业，一般而言，视交易结构与安排的复杂程度与相关政府审批许可效率不同，从买卖双方确立并购合作意见签署意向书（letterofintent,“LOI”））或备忘录（memorandumofunderstanding,“MOU”）之日起至交割（Closing）的期间，介于八个月至十二个月为妥[1]。提出这一时间估算，盖因互联网+时代商业社会瞬息万变，一旦一件交易逾期太久，则外部商业环境很可能已斗转星移，导致原先并购交易筹划时所基于的商业假设已发生重要变更乃至不复存在，目标公司业务运营与公司治理亦很可能发生显著的有利或不利变化，目标公司员工亦会因项目进程拖沓而陡增不稳定感乃至核心员工流失。而且，此等变更很可能导致买方需要重新做尽职调查（DueDiligenceInvestigation），或至少在决定是否签署正式交易文件前做一次确认性尽职调查（ConfirmatoryDueDiligence,“CDD”），以确定原尽职调查于签署正式交易文件未发生实质性不利变化（materialadversechange,“MAC”）；于卖方，随着并购交易进程拖沓，其对于交易确定性的担忧乃至焦虑增加从而影响其对于推动交易进行的专一程度与决心，甚至于极端情况下另寻他方（在未与买方签订独家谈判协议的情形下）。鉴于上述情形，实务中比较好的做法是，交易各方一旦基于合理预期确定交易项目的时间期限后，即应分别界定每一阶段的预期起止时间，列明每一阶段需要完成的工作和/或需要解决的问题（deliverables），并定期跟踪并购项目实际进展予以适时调整。一言以蔽之，Timeisoftheessence（对于交易各方而言，时间因素至关重要）应成为交易各方始终注意并尽力完成相关工作的座右铭。
2
交易战略目的
首先，每件并购交易，若无明晰稳定的战略目的，即便交易进程可以向前推进，进程中一旦遇到梗阻问题，则必然导致因无战略目的作为判断与取舍标准而误入歧途。试举一例，如果卖方基于对于自身创立标的公司的热爱，拒绝买方全部收购（fullbuy-out），若买方未确定充分利用卖方积累的行业经验以使标的公司于交割后继续扩大发展的战略目的，则面对卖方前述坚持，谈判极可能陷入僵局乃至破裂。其次，此等交易战略目的不宜过多（一般而言，以两至三个目的为宜）。其中缘由在于：（1）战略目的过多，意味着没有真正的战略目的。所谓战略，总是需要有聚焦的，否则即便交割成功，亦很可能由于战略目的过多、过于分散而无法有效利用资源实现焦点突破；（2）战略目的过多，很可能会导致各战略目的之间掣肘乃至相互冲突。比如，买方欲通过股权收购获取卖方所拥有的稀缺特殊行业资质与许可，并于交割后引用买方自身先进生产技术实现高效智能制造，因此在谈判中要求卖方解除掉富裕员工的劳动合同以作为交割的先决条件（conditionsprecedenttotheClosing）。但两个目的之间无法调和，而且卖方由于其国有企业背景面临大规模裁员的切实困难，无法接受买方要求，交易最终流产。最后，交易战略目的一旦基于坚实商业案例研究（businesscasestudy）、推演估算及中国相关审批监管实践确定，可以视交易进行的实际情况予以适当优化调整（finetune)，但不宜做根本性改变，应保持其于一定时期内的稳定性（至少于交割前）。此等稳定性，一则可以确保买方不至于在复杂商业谈判中迷失方向，一叶障目；二则可以有助于保持卖方对于交易的稳定预期，从而促成交易。
3
决策与分权机制的确定
对于诸多依靠两条腿走路，即自身有机销售增长(organicsalesgrowth)与并购(mergersandacquisitions)实现自身业务增长的跨国公司而言，并购一直是跨国公司总部
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